Transformările mediului socio-economic impun schimbări în organizaţiile publice la nivelul structurilor şi metodelor utilizate. Schimbarea organizaţională nu este un scop în sine, ci trebuie privită ca un proces natural având ca obiectiv principal păstrarea unei poziţii competitive în mediul de acţiune.
Dinamica activităţilor organizaţiei impune la un moment dat nevoia unei schimbări datorită performanţelor reduse obţinute în comparaţie cu rezultatele planificate, diferenţelor importante dintre strategie şi ceea ce se întâmplă efectiv în organizaţie, datorită ostilităţii faţă de elementele inovative, introducerea unor noi metode şi tehnici de conducere sau pentru că schimbările din mediul economic, tehnologic şi social sunt apreciabile.
Printre eforturile depuse în ultimii zeci de ani de organizaţii pentru a răspunde noilor condiţii socio-economice, inovarea ocupă un loc central. În timp ce Osterman aprecia că 35% din organizaţiile americane din sectorul privat au introdus practici inovatoare în organizarea muncii înainte de 1992, Long constata într-un studiu asupra a 5000 de organizaţii că aproximativ două treimi au introdus o inovare oarecare în organizarea muncii între 1980 şi 1985. În plus, aceste inovări au cunoscut o durabilitate de 67% pe o perioadă de mai mult de cinci ani.
Aceste date, ca şi numeroase articole de specialitate vin să confirme importanţa discutării modelului tradiţional, birocratic, în sectorul privat şi introducerea inovaţiei în organizare. Totuşi, se pare că în sectorul public lucrurile sunt puţin diferite, lucru dovedit de faptul că inovaţia de structură din acest sector este mult mai lentă, cu toate că organizaţiile publice fac faţă unor constrângeri economice şi politice comparabile, în sensul presiunilor pe care le creează, cu cele din sectorul privat. Astfel, în timp ce cererea de servicii publice de calitate se accentuează, resursele pentru a oferi aceste servicii sunt în scădere, iar, din moment ce finanţele publice sunt în criză, utilizatorii sunt puşi în faţa unor servicii mediocre din punct de vedere al calităţii.
Organizarea are în vedere modul în care sunt construite şi structurate obiectivele, modul în care sunt adoptate deciziile şi modalităţile de exercitare a controlului. Organizaţiile, publice sau private, vor trebui să pună în aplicare, ţinând cont deconstrângerile interne şi externe, cele mai eficiente şi eficace acţiuni, vizând fiecare componentă de organizare.
Modelul dominant de organizare, numit tradiţional, fondat pe ideile lui Taylor, Mayo şi Weber, este modelul care a fost utilizat cel mai mult în organizare pentru funcţia publică, dar şi în sectorul privat, model ce acordă relativ puţin spaţiu inovării.
În cadrul modelului tradiţional, obiectivele sunt construite şi structurate prin intermediul direcţiilor de urmat. Ele sunt definite în mod detaliat după elaborarea fiecărei etape de lucru. Cea mai mare parte a timpului de descriere a obiectivelor este însoţită de voluminoase manuale de proceduri ce explică modul de lucru pentru diferite tipuri de activităţi. În marile organizaţii publice, descrierea obiectivelor generale este realizată de biroul central care concepe şi manualele procedurale. Fiind imposibil de prevăzut în aceste documente toate situaţiile posibile, biroul central va avea în vedere cele mai apropiate niveluri ierarhice, care, la rândul lor, vor adăuga directive pentru nivelurile inferioare.
Un astfel de mod de lucru lasă puţin loc exprimării autonomiei şi creativităţii, deci inovării. Prin reorganizare, se are în vedere acordarea unei puteri de apreciere a modului de realizare a unei activităţi pentru personal. Astfel, sunt necesari parametri generali şi obiective clare care să înlocuiască manualele de proceduri şi reguli, precum şi sarcini acordate unor echipe de lucru formate din salariaţi polivalenţi. Aceştia din urmă vor fi implicaţi şi în elaborarea sarcinilor ce le vor fi încredinţate.
O a doua componentă a organizării are în vedere modul de adoptare a deciziilor. În cadrul modelului tradiţional, managerii sunt singurii care adoptă decizii privind subordonaţii. Comunicarea este de tip descendent şi are în vedere în primul rând transmiterea informaţiilor sau a directivelor privind anumite proceduri ce trebuie respectate. Implicarea angajaţilor în procedurile decizionale este minimă.
Noul modelpresupune în primul rând o participare directă a angajaţilor în cadul proceselor decizionale: participare directă în luarea deciziilor care îi vizează direct, prin informare şi consultare.
Pentru a asigura cooperarea angajaţilor, ca şi adeziunea faţă de regulile şi procedurile stabilite de către conducere, este utilizată o a treia componentă a organizării, şi anume controlul.În cadrul modelului tradiţional, supravegherea şi verificarea muncii constau în rapoartele întocmite de nivelul ierarhic superior cu privire la conformitate, aplicarea regulilor şi productivitate, coerciţia fiind des utilizată.
În cadrul noului model, controlul prin intermediul procedurilor şi supravegherea sunt înlocuite de o adeziune normativă. Mijloacele tradiţionale de control sunt înlocuite cu strategii ce vizează apartenenţa şi identificarea angajatului cu organizaţia, cu schimbări în cultura organizaţiei bazate pe mobilitate. Aceste strategii urmăresc o adeziune şi un control de natură normativă.
După cum am văzut, modelul tradiţional, birocratic, de organizare comportă unele limite, îndeosebi o foarte mare rigiditate, dificultăţi în a face faţă unui mediu în schimbare şi costuri greu acceptate în perioade de limitare a finanţelor publice, dar aceste elemente nu sunt suficiente pentru a explica necesitatea introducerii inovăriiîn sectorul public.
Conform modelului explicativ realizat de Kochan, Katz şi McKersie şi dezvoltat de Chaykowski şi Verma, introducerea inovaţiei reprezintă un proces ce presupune o serie de etape. Conform acestui model, contextul unei crize constituie elementul de declanşare a schimbărilor şi introducerii inovaţiei.
Situaţia de turbulenţă în care se află sectorul public este bine cunoscută. Ceea ce ne interesează este mai buna înţelegere a fenomenului de reorganizare cu ajutorul inovării în vederea debirocratizării.
În ceea ce priveşte perceperea unei situaţii de criză, indiferent de natura ei, fiscală, politică, economică, aceasta este menţionată de mai mulţi autori ca un factor ce duce la introducerea noului. Pentru funcţia publică, acţionează în primul rând criza economică şi cerinţele pentru servicii publice ale populaţiei ca factori ce solicită schimbarea.
Criza din serviciile publice depăşeşte exigenţele de limitare a finanţelor publice. Criza nu este doar economică; este şi politică. Această dublă criză are influenţe importante asupra priorităţilor şi filosofiei gestiunii publice. Astfel, apar iniţiative publice de anvergură, care tind să reformeze sistemul public sau componente esenţiale ale acestuia. Dar numai în anumite cazuri privilegiate se apelează la inovare.
Strategiile reformei iniţiate datorită perceperii unor situaţii de criză sunt dependente de contextul specific şi sunt modelate de detaliile culturale şi instituţionale ale fiecărei ţări.
Doar perceperea stării de criză nu este suficientă pentru a recurge la adoptarea elementelor de noutate; este necesar un catalizator. Acest al doilea factor pune astfel accentul pe rolul principal jucat de către agentul inovării. Acesta va trebui să fie “un campion al înnoirii”, care va declanşa iniţiative şi care îi va proteja pe cei care riscă alături de el.
Acest inovator se va situa întotdeauna la un nivel superior al ierarhiei, având destulă putere şi credibilitate pentru a-şi elabora viziunea, a o face cunoscută şi a obţine adeziunea şi participarea unei mase critice de angajaţi. Acest agent al schimbării este convins de necesitatea reorganizării şi inovării. El crede în serviciile oferite de stat şi colectivităţile locale şi doreşte să contribuie la îmbunătăţirea prestării acestora.
După cum am precizat, organizarea structurii birocratice şi procesul său decizional complex şi centralizat limitează inovarea. În plus, subordonarea agenţilor de control în birocraţia publică tinde să împiedice orice proces de schimbare.
Nivelul de autonomie al agenţilor publici este adesea limitat: funcţia publică are o structură centralizată sau agenţi centrali stabilesc reguli şi proceduri. Astfel, managerii publici nu pot apela cu uşurinţă la reorganizări pentru că nu pot influenţa regulile şi procedurile ce vizează domeniul lor de activitate.
Dar trebuie să avem în vedere şi intervenţiile politice în gestiunea funcţiei publice. Adesea, inovaţia nu poate fi adoptată decât dacă există un mandat politic în acest sens. În plus, schimbările de orientare politică sunt dese şi uneori incompatibile unele cu altele. Aceste schimbări pot influenţa negativ iniţiativele de introducere a noului deturnând eforturile spre obiective organizaţionale care, născute fiind din ideologii politice, nu se bazează pe concepte de eficienţă şi eficacitate, ci mai mult pe consensul public.
Aceste elemente structurale, fiind influenţate de controlul central, de autonomia de gestiune locală şi de intervenţiile politice, pot lua înfăţişări diferite în funcţie de sectorul în care acţionează. Intensitatea lor diferă în funcţie de serviciul oferit şi dimensiunea organismului public.
Abordarea utilizată în gestiunea resurselor umane se află în centrul modelului de organizare care domină într-o organizaţie. Criteriile de recrutare, selecţie şi promovare, sistemele de clasificare şi de remunerare, structura şi practicile relaţiilor de muncă sunt elemente care influenţează modelul de organizare a muncii şi posibilele sale transformări.
Managerii din sectorul public nu posedă nici o cale de a influenţa sistemele de remunerare, utilizate adesea în sectorul privat ca stimulent de inovare şi productivitate. Astfel, remunerarea nu poate fi utilizată ca mijloc de motivare. Situaţia este diferită în ceea ce priveşte selecţia şi evaluarea personalului, existând o oarecare autonomie a managerilor publici, mai ales în cazul evaluării. În sistemul tradiţional de organizare a muncii, funcţionarul este evaluat în funcţie de conformitatea sa faţă de norme, şi nu în funcţie de rezultate. În ceea ce priveşte selecţia personalului, chiar dacă agenţiile centrale stabilesc criteriile generale, managerul public posedă o oarecare putere discreţionară. Totuşi, problema se pune dacă accentul cade asupra capacităţilor, atitudinilor şi potenţialului inovator sau asupra cunoaşterii şi aderării la reguli şi norme.
Managerul funcţiei publice are adesea percepţia că nu posedă instrumentele necesare pentru a-şi motiva subordonaţii. Această concepţie este în mare parte falsă, dar intensitatea ei în spiritul managerului are o influenţă decisivă în procesul de încurajare a inovării.
